CQ力量大

CQ的核心力量，在“行为复制”，可以穿越时空，直逼人心。

网际网路的核心力量，是“人际传播”，扩散人际交流的范围，无远弗届；CQ（Culture Quality）的核心力量，在“行为复制”，可以穿越时空的穿透力，直逼人心。


管理杂志记者:文／李宜萍

除夕过午，一位神情落寞的妇人，来到市中心一家国际快递公司的柜台，她因为工作关系无法回家团圆，希望赶在除夕晚餐前，将两件毛衣寄回家，给两个孩子做为过年的礼物。值班的快递员一看，送达的地点要开两个半小时的车程，想到回程可能会错过与家人团聚的时间，心里老大不愿意去，但在公司价值“使命必达”的驱使下，勉为其难地前往。当毛衣送到小孩子手中，祖母要孩子们穿上，并向快递叔叔道谢，这位快递员突然觉得自己仿佛代替妈妈的手，将爱送给那两个孩子，顿时感到自己的工作很有价值，也深以工作为荣。

这家快递公司灌输员工一定要在时间内将邮件送达顾客手中，已成为员工工作的“行为准则”，也形成一种“信念”，每位员工都实践这个信念，时间久了，自然形成“企业文化”。

CQ是企业无形优势

文化虽然无形，力量却处处可见。迪尔（Terry Deal）与甘迺迪（Allan Kennedy）在《企业文化》（Corporate Cultures）一书中明示：“企业文化是公司员工上下一致共同遵循的行为准则，一套做事情的方式。”企业文化也代表“在这里，事情如何完成。”“组织成员间的互动关系。”

企业文化必须具备两项先决条件，一是具体的价值观，看事情的角度、方法；一是组织上下大多数人都认同与遵循的价值系统。

当组织上下成员都拥有强烈的CQ，也就能将共同的“行为准则”、“信念”落实在工作目标与任务上，表示每个人的CQ强，文化力强，企业也会强；反之，CQ弱，文化差距大，企业也跟着式微。

文化差距大，代表企业现实与理想的行为准则还有一段差距，例如想要建立创新的文化，大部份团队成员却不敢发表自己的想法，也不愿接受新任务，创新文化就很难落实。

CQ是企业的无形优势，也是无形资产。有的企业懂得塑造强势的CQ，如台积电、台塑、奇美、鸿海等，他们在强者圈加入CQ，形成强者愈强的循环；但多数企业忽略CQ的存在，或只是墙壁上的标语，徒具形式。

强势文化的形成通常有些历史典故，就像每年农历七月半中元普渡时，政府并没有明文规定这一天一定要拜拜，但公司行号多半会准备满桌的祭拜品，不约而同地完成这项重要的仪式，这就是文化。

企业文化也是长时间累积而来，主要来自两方面，一是“Top down”由上到下，从企业创办人开始，由他将个人的价值观、人生观、处世哲学，贯彻到组织里，形成人和人相处的模式。如王永庆将勤劳朴实、追根究底的人生观，贯彻到台塑文化里；施振荣不做老二的创新精神，创立了acer品牌，并落实到组织文化中。由此可知，创办人如果想塑造强势的文化，先要厘清自己的人生观、价值观。

文化也是“Bottom up”，由下往上所形成，当员工都认同这样的行为准则，也符合大多数员工的期望价值，最后组织上下便会形成共识、文化。

由下往上的力量，通常在高层人事交替或接班的时候，员工的声音较容易从交替的空隙发出，获得高层的重视。例如广达创办人之一温世仁提出“真善美”的企业文化，到了第二代，由于员工平均年龄都在40岁以下，当时便采纳了员工所提出“健康、快乐、希望”的价值观，在这些充满情绪意涵的字里行间，充分展现年轻一代不再追逐物质生活，而是追求心灵成长，与原来的文化并不相违背，但又比较贴近大部份员工的期望。

哈佛商学院教授大卫．麦斯特（David H. Maister）在《企业文化获利报告》（Practice what you preach!）中指出，“企业文化取决于员工的态度，员工态度决定了公司赚不赚钱。”

所以无论是Top down或Bottom up的力量，员工要能认同并遵循公司文化，文化才能形成力量，也是CQ强的重要关键。

CQ接力赛，代代都是强棒

记者:文／李宜萍

企业文化一代传一代，会愈传愈弱；想要代代相传，必须能历经时代考验，也要经得起内部公开讨论。

文化差距是指“现实文化”与“理想文化”之间的差距，下面这项真实的实验，可以说明文化差距是什么。
有四只猴子被关在笼子里，笼子里放着一大串香蕉，每当其中一只猴子伸手去拿香蕉，四只全部都会被喷冷水，后来，只要有哪一只想去拿香蕉，就会被其他三只拳打脚踢阻止，造成大家都不敢再去拿。
接着，四只猴子中换上一只新猴子，当新猴子想去拿香蕉时，结果马上被其他三只揍，虽然它也不知道为什么，但之后也不敢再去拿；接着其他只也陆续被换成新猴子，每一只刚进去时，都会伸手拿香蕉，也都不知道为什么的被其他三只打。

但当四只猴子都被换过一次，第二次又再换上一只新猴子时，新猴子一样伸手去拿香蕉，虽然其他三只也立刻制止，但新猴子拿到香蕉后，大家并没有被喷冷水，于是其他三只也跟着去拿香蕉，最后整串香蕉都被吃光。

故事说明文化会产生自我与团队约束的力量，并延伸出两个文化差距的问题：
■首先，文化一代传一代，会愈传愈弱，理想与现实文化的差距会愈来愈大。第一代猴子“知其然，也知其所以然”，知道自己拿香蕉会被喷水，所以严守游戏规则，也会制止同伴犯规的行为；但第二代却“知其然，不知其所以然”，只是照着前面猴子的做法，但不知道为什么要这样做，虽然也会遵守游戏规则，但当有新同伴违规，发现也无不可后，便很容易就跟着改变。
■其次，当文化转型时，会产生新旧文化整合的问题。例如规则改成猴子可以吃香蕉，不可以吃花生，但如果忘了处理不可以吃香蕉（旧习惯）的部份，可能猴子会不吃香蕉，也不吃花生；代代传下去，甚至变成只吃花生、不吃香蕉，文化差距愈来愈大。
两种文化差距，第一种是世代交替、文化无法相传下去，需要落实“传承”来缩短文化落差；第二种是新旧文化交替，要去除或调整旧文化，加上新文化，需要以“转型”或“整合”来缩短文化差距。

传承，文化价值一致、代代相传

强势文化通常都是由企业创办人所建立，在第一代时，领导人可以将理念贯彻到员工的行为准则，到了第二代就必须靠制度、政策等来执行，加上第二代领导人能以身作则，文化才不会走样。
要让企业文化代代传承，政治大学IMBA 教授李瑞华发现，“需要让企业的显规则与潜规则一致。”也就是公司明文规定的文化价值，和员工私底下的行为规范要一致，而非说一套、做一套。例如总经理在新人训练时，告诉大家公司讲究诚信，但是新人私底下却看到同仁向厂商拿回扣，放入自己口袋，显然“显规则”与“潜规则”有很大的差距。
文化要能历经时代的考验，也要经得起内部公开讨论，让员工知其所以然，也要打从心底认同。
美国娇生（Johnson & Johnson）是一家相当严守文化规范的家族企业，到了1980年，新任CEO挑战文化规范，他认为公司已经朝科技、医疗等产业发展，应该重新检讨文化规范适不适用，一开始引起内部一阵哗然，但后来还是展开一连串的讨论，将行为规范逐条检讨，历经半年后，发现每项规范都适用于当下与未来，应该将所有的规范保留下来。
台湾大学商学研究所教授陆洛指出，“这半年的文化讨论、思辩过程对娇生来说太重要了，因为这个过程，让员工知道文化背后的道理是什么，也打从心理认同这些行为准则。”娇生至今已有一百多年的历史，每当有重要决策，或员工日常的行为规范，都会以此为判断依据，文化价值可以代代相传，历久弥新。